昌邑百科网
2022-08-11
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美世华南专家分享系列沙龙于7月15日顺利开展了第一期的主题分享活动，两位美世华南的专家顾问周俊东和李威同步给线上和线下的HR伙伴分享了[url=https://www.mercer.com.cn/what-we-do/workforce-and-careers/mercer-organizational-effectiveness-diagnostics-tool.html]组织效能提升[/url]与人力资源数字化的相关话题。活动邀请链接发布朋友圈不到一周立即收获了300+的报名，可见大家对此话题的关注程度。因此我们希望通过本期的文章，先就组织效能提升话题进行直播回顾。下一期是关于人力资源数字化的分享文章，敬请期待。 近年在疫情冲击之下，很多企业面临着严峻的生存和发展压力。以消费品市场为例，我们观察到近三年各规模企业销售人员人均销售收入整体呈现下降趋势。降本增效、提升组织效能已经成为企业管理者首要关注的话题，很多的企业决策者希望能评估企业的整体组织效能表现和薄弱环节，做出准确的扭转局面的决策以提高竞争优势。 大家都在关注的组织效能到底指的是什么，组织效能又如何提升？ 从图上我们可以看到，商业社会的最大效能是技术效能。每一次的技术革命，都能带来整个社会运作效率的巨大提升，例如蒸汽机的发明、电的发明、互联网的出现等等，这些是影响全人类的、红利最大的效能。 其次是产业效能，产业效能是依附于地理和社会的。当产业发展不平衡的时候，产业效能就有可能会出现。产业效能的红利也很巨大，但因为是局部的，周期性的，从历史的角度看，它的红利小于技术效能。 再次是商业模式效能，商业模式效能是由企业作为独立的个体在生存和发展中创造的。它为企业赢得竞争提供巨大能量，带来的结果就是一定时期内的竞争优势，例如：领先的市场份额，出色的利润和资本回报等。商业模式效能持续时间不长，因为商业模式一旦形成并且取得竞争优势，很快就会被对手模仿，它所带来的红利就会消失。 企业的组织效能是所有效能中最小的，意思是我们通过组织效能提升所能够得到的红利，不如一个有竞争力的商业模式所提供的红利大。 既然企业的组织效能在其他效能面前显得如此微不足道，那我们为什么要关心它呢？原因是通过提升组织效能，单个的企业有机会在此之上能够创造出商业模式效能、甚至产业效能、技术效能。 一是针对基本盘 在产能过剩时期，大家都不愿意出局，都想到通过进一步挤压效率，来获得相对竞争对手的优势，期待实力弱的对手投降。针对基本盘能做什么是没有悬念的，总体而言就是从粗放的管理里面找机会，对在红利期大水漫灌的、吃大锅饭的、通过堆人头来实现业绩的功能进行审视和优化，通过数字化、自动化，来减少不必要，或者低价值创造的环节。运用美世的组织效能提升模型，通过选好路、搭好台、布好阵、分好钱和用好人，来提升效能。 二是寻找新增长点 在一个没有对手、或者对手没有那么强的地方，来大展拳脚，是更有意义的。然而对于多数的企业来说，新增长点的发育是有巨大挑战的，虽然方向很清晰，但具体怎么实施能够成功可能没有人有答案。不过，有一点可以肯定的是敏捷的方式可能是寻找新增长点上较优的路径。 什么是敏捷的方式呢？那就是在方向大致清晰的情况下，依靠团队的自组织、员工的自发自驱，通过快速迭代的方式，探索增长的路径和机会，从而实现增长。在这个过程里，团队的领导和专业部门主要起到赋能、支持的作用。打造出敏捷组织成为了企业获得新增长能力的重要影响因素。 美世的全球研究表明，近年来，企业组织的设计呈现出越来越多的敏捷的特点，包括： 1）更关注职能的使命，以及职能的有效设计和运作，来满足内外部客户的要求，而不是强调部门之间的职责澄清，划清边界； 2）更关注面向客户的端到端团队创建和运作，按需组队而不是按专业来设置部门； 3）通过降低KPI对绩效的影响，强化OKR的运用来驱动自下而上的价值创造； 4）由科层制的组织转化为敏捷组织，通过提升效率和体验的智能化设施、系统和办公环境的塑造，公司的组织架构变得进一步扁平化。 如果企业认可上述的组织转型需要发生，我们观察到要企业需要准备有一定的前提条件，大致上有以下三个方面需要关注： 1）敏捷组织对员工素质的要求，尽管我们看到Z世代的人越来越强调独立、自由、平等和尊重，但敏捷组织需要的人的特点跟这些特点不完全重合。他们需要的是有自驱力、责任感强，在面对不确定的上面，敢于接受失败的可能，把失败当做学习，有长期的目标追求； 2）第二个是激励和认可方式的转变，敏捷组织的运行是高度自治，评价和认可不再单一来自于对部门领导的服从和工作承接，而在于围绕一个组织价值观共识进行小步快跑的冲刺和努力，评价可以来自所有合作的相关方，包括客户在内。最后的奖励应该不一定是基于在期初固定下来的KPI，也可以是持续重新确认的价值目标； 3）第三个文化价值观转型，这是很多企业不会意识到，就算意识到也不愿意去讨论，就算有意愿去讨论也没有胆量改变的部分。从美世的观察来看，文化价值观的转型，才是支撑组织和认可方式转型的根本。如果没有文化价值观的改变，组织原来的基本盘和惯性的力量太大了，企业的新增长点探索和创新在这些力量支配下是很难实现的。 
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